能用物联网战胜新冠肺炎吗？

他说，这引起了员工们的共鸣，很明显，Clear Capital的领导们一直很关注这一点。Robinson指出：“营造一个充满爱的环境是你在商业书籍或者文章中学不到的。好像我们很害怕使用这个词。但是，爱是维系一个家庭的力量，那为什么不利用它来维系我们的事业呢?这是我们通常不会想到的一个维度。”

Lone Star学院首席信息官兼学院服务副校长Link Alander表示同意：“你必须注意。必须了解员工生活中发生的一切，并帮助他们。你应该去帮助每一个人。”

在思科，Guichelaar一直在开会时挤出时间讨论一些与工作无关的事情。“通常，在办公室里我是会这样做的。我特意花了些时间来询问IT员工，在自己小家里与父母、孩子们在一起，怎样居家工作，所有这些都会给员工们带来压力，我非常非常清楚地意识到了这一点。”

Guichelaar说，这创造了一个环境，员工们可以敞开心扉，吐吐苦水。“能够这样做是我们部门团结在一起的关键因素。”

保持联系

办公室关闭以及与同事和员工远程联系的需要必然会导致很多企业开会越来越多。而希望提高应变能力的IT领导们知道避免厌烦和Zoom疲劳的重要性。Guichelaar管理着一个全球IT部门，在欧盟和亚洲有一些员工，她指出，减少出差意味着北美以外的员工能有更长的工作时间。

她说：“我在三月至四月间意识到，美国以外的同事起床太早，或者等待美国同事的时间太长，这让他们感觉很不好受。所以我们同意，除非绝对必要，否则周五不再开会，他们可以利用这段时间进行‘战略思考’。”

Guichelaar也开始向IT部门的每个人发送更多的电子邮件，说明今年剩余时间的工作重点，或者介绍某个部门正在做的出色工作。

她说：“这听起来很简单，但我们已经增加了与员工们交流的时间，设法找到与各个内部社区沟通的不同方式。”

Clear Capital的Robinson也比以往任何时候都要召开更多的会议，但他缩短了会议时间，这样更加人性化。他说：“我一天要进行多次的15分钟登录。我们确保一起‘吃’了很多虚拟午餐。我有13名直接下属，每周一我们一起吃午饭，不仅要了解业务进展，还要了解部门的情况。”

他说，这取代了从办公室走廊走到休息室的做法。他说：“现在判断这样做是否能保持公平的关系，还是能改善关系还为时过早，但我们正在有意识地解决这一问题。”

正如沟通模式在疫情封锁状态下发生了变化，IT领导们所采取的沟通方法也发生了变化。

Robinson说：“所有过度的沟通，不断地与员工交流——这说明你没有像以前那样容易传播信息和背景信息的机制，一切都变得更加深思熟虑和有目的性，要求你要有周密的考虑。”

这使得IT领导们不得不连轴转。Robinson说：“对我来说，白天我必须为我的部门和直接下属工作，晚上和周末去完成自己的工作。我认为这是一种常态。”

找到共同的目标

当事情变得有挑战性时，目标可以是很好的动力。对于当今的IT部门来说，这种使命感最能体现在创造业务价值上。

北方信托公司(Northern Trust)企业和机构服务首席信息官Jeff McCarter认为，应变能力与员工们自己在业务上的使命感和归属感密切相关。

他说：“我们做得比较成功的是，我们在技术部门和业务部门之间建立了非常紧密的合作关系，我们把这看作是在打造产品，而不是在做项目，各部门不会各自为战。

McCarter说，在北方信托，IT使用敏捷方法并制订工作框架，让IT部门和业务部门“在一条船上”。因此，即使风暴来临，我们也是同舟共济的。

（编辑：四平站长网）

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